Skizze einer Virtuellen Unternehmensakademie

Das Problem von Unternehmen, in die Entwicklung des Wissens und Könnens von Mitarbeitern zu investieren, drückt sich in der unsicheren Beantwortung einiger Fragen aus:

  • Welches Wissen und Können wird genau benötigt? [Strategische Ebene]
  • Werden nach Inhalt und didaktischer Methode die richtigen Maßnahmen ausgewählt? [Ebene der interfachlichen Kommunikation]
  • Entwickeln die Maßnahmen bei den Mitarbeitern, was sie zu leisten versprechen? [Pädagogische Ebene]
  • Werden durch den Einsatz der neuen Kompetenzen betriebliche Lösungen erzielt, die die Investition rechtfertigen? [Return on Investment]

Aus diesen Fragen ergeben sich drei Problemstellungen:

  • Analyse- und Planungskompetenz des Unternehmens
  • Vertrauensaufbau innerhalb des Unternehmens und gegenüber externen Anbietern für Personalentwicklungsmaßnahmen.
  • Bereitschaft und Fähigkeit des Unternehmens, die (Aus-) Wirkungen neu erworbener Kompetenzen zuzulassen und zu nutzen.

Zwei weitere Fragen kommen hinzu, die es Unternehmen schwierig machen, mit sicherem Gefühl die Investitionen für die Personalentwicklung vorzunehmen:

  • Zu welchem Zeitpunkt, mit welcher Situation als Indikator, ist es richtig, Entwicklungsmaßnahmen zu beginnen?
  • In welchem Umfange – also mit welchen Beteiligten und mit welchen Prozessen – und in welcher Breite sind die Entwicklungsmaßnahmen notwendig?

Unternehmen können drei grundsätzliche Haltungen gegenüber Personalentwicklungsmaßnahmen einnehmen:

  • Personalentwicklungsmaßnahmen haben die Aufgabe, punktuelle Schäden auszugleichen – zu reparieren.
  • Das Unternehmen agiert, um punktuelle Schwächen (bei einzelnen) zu beseitigen (Schäden sind strukturell möglich).
  • Daraus werden Aktionen angeleitet, die erkannten Schwächen in einem Bereich oder Sektor zu beseitigen.
  • Personalentwicklungsmaßnahmen werden aus der Perspektive der Entwicklung des ganzen Unternehmens in Angriff genommen.

Unternehmen haben vier Möglichkeiten, Personalentwicklungsmaßnahmen in die betrieblichen Prozesse zu integrieren:

  • Keine Integration – Personalentwicklungsmaßnahmen bleiben inhaltlich, organisatorisch und personell dem Zufall überlassen.
  • Vorgesetzte, meistens als Fachvorgesetzte, bestimmen über die Maßnahmen.
  • Es gibt Mitarbeiter, deren Aufgabe es u.a. ist, mit externen Beratern zusammen zu arbeiten.
  • Das Unternehmen beschäftigt eigene qualifizierte Mitarbeiter für die Personalentwicklung.

Unternehmen können an externe Berater und Trainer eine Reihe von Anforderungen stellen:

  • (hohe punktuelle) fachliche Erfahrung
  • Inhaltliche und methodische Treue zu den Absprachen
  • Unvoreingenommenheit durch externe Neutralität
  • Erfahrung mit dem Unternehmen in der Vergangenheit
  • Erfahrung mit anderen Unternehmen der gleichen Branche
  • Akzeptabler Preis der Dienstleistung
  • ...

 

Zyklus der Personalentwicklungsmaßnahmen

Der vollständige Zyklus der Personalentwicklungsmaßnahmen in Unternehmen umfasst acht Bausteine. Ein Verzicht auf einzelne Bausteine bedeutet Einbußen in der Qualität der Maßnahmen.

  1. Baustein: Bedarfsfeststellung – Beschreibung der Situation nach Gesichtspunkten der Prozesse, der Organisation, des Marktes,…. unter Berücksichtigung der Ziele des Unternehmens (Entwicklungsbedarfsanalyse/ EBA).
  2. Baustein: Pädagogische Ziele für beteiligte Personen

a) Strategische Entwicklung der aus der ersten Phase abgeleiteten pädagogischen Ziele – welche erforderlichen Kompetenzen erfordern welche pädagogischen Maßnahmen?

b) Beteiligte und tangierte Prozesse bzw. Organisationsteile bestimmen?

Die beiden Elemente dieses Bausteins beziehen sich aufeinander und können nicht sequentiell abgearbeitet werden: Beteiligte können erst bestimmt werden, wenn die Ziele bekannt sind; Ziele können erst konkret werden, wenn die Beteiligten bestimmt sind, die sie erreichen können.

  1. Baustein: Kompetenzerhebung – welches Wissen und Können ist bereits im Unternehmen vorhanden? (Trainingsbedarfsanalyse/ TBA)
  2. Baustein: Organisation der Maßnahmen
  3. Baustein: Durchführung der Maßnahmen
  4. Baustein: Nachhaltigkeit sichern
  5. Baustein: Evaluation

Die Aspekte der Weiterbildung in Unternehmen betrachten die Personalentwicklungsmaßnahmen aus einer ganzheitlichen Perspektive, in der systematische und kontinuierliche Weiterentwicklung Bestandteil der Unternehmenskultur sind:

  • Struktur (Organisation): z.B. durch eine externe oder punktuelle Notwendigkeit wie Schulungen zu neuen gesetzlichen Regelungen im Personalwesen oder Qualifizierungen, die durch das QM bedingt sind.
  • Systematik (Curriculum): Unterweisung (Belehrung), Unterricht….
  • Kompetenz (Persönlichkeitsentwicklung): Im Gegensatz zur Qualifikation, die statisch ist und situationsunabhängig (also in konstruierten Modellsituationen) abgefragt werden kann, ist Kompetenz dynamisch, problemorientiert und nur in ihrer Auswirkung zu beobachten. Kompetenz ist ein Begriff, der pädagogisch zu verstehen ist, also ist man kompetent nur aus der Perspektive der Personalentwicklung. Aus einer bestimmten individualpsychologischen Perspektive könnte man hier auch von Begabungen sprechen.

Der Begriff der Kompetenz, der sich über seine Einteilung in sog. Schlüsselkompetenzen auf den Weg zur Operationalisierung macht, kann verstanden werden als ein (ebenfalls ganzheitlicher) Anspruch die Person in einem immer größeren Umfange einzubeziehen:

Fachkompetenz: Die Fachkompetenz beinhaltet die beiden Aspekte des Wissens und Könnens.

Die Wissensfrage lautet: „Was ist es in seinem Zusammenhang und seinen Ursachen?“

Die Frage des Könnens lautet: „Was muss man tun, welche Prozessschritte sind mit welchen Ressourcen nötig, um die Aufgabe zu lösen?“

Methodenkompetenz: Die Frage lautet „Wie geht es, wie ist es möglich?“

Persönlichkeitskompetenz: Die Frage lautet: „Wie bringe ich mich mit meiner Persönlichkeit in die Problemstellung ein?“ Damit ist in erster Linie die Reflexionsfähigkeit gemeint.

Sozialkompetenz: „Mit wem muss ich mich auseinandersetzen, um das Problem zu lösen?“

  • Involvierte Personengruppen [Beziehung]:

 

Struktur und Arbeitsweise der Virtuellen Unternehmensakademie

Die Virtuelle Unternehmensakademie (VUA) bezieht sich auf drei Dimensionen im Unternehmen:

  • Menschen: Beschäftigte, Beteiligte, , Stakeholder
  • Strukturen: (offizielle) Organisation und (inoffizielle) Strukturen
  • Prozesse: (technische) Leistungserstellung

Grundsätze der VUA:

  • Einzelne Mitglieder des Netzwerkes arbeiten langfristig als externe Berater und Trainer eng mit einem Unternehmen zusammen.
  • Die Beziehung zum Unternehmen wird auf der Vertrauensbasis zwischen den Beratern und Trainern und Menschen aus dem Unternehmen hergestellt.
  • Das Vertrauen der Trainer beinhaltet Identifikation (Ziele des Unternehmens sind auch Ziele des Trainers, nicht nur operative Meilensteine), Loyalität (Bewusstsein gemeinsamer Werte) und Transparenz (Abgrenzung gegenüber z.B. Mitbewerbern).
  • Beide Seiten (Unternehmen und Trainer) bleiben rechtlich unabhängig voneinander.

Das Verhältnis zwischen Auftraggebern und der VUA:

  • Die Vertrauensbeziehung zwischen dem einzelnen Trainer und Berater und dem Unternehmen ist Grundlage der Zusammenarbeit.
  • Vertrauen entsteht durch den Austausch in Begegnungen und in der Zusammenarbeit über einen längeren Zeitraum.
  • Trainer und Unternehmen arbeiten zusammen, weil das Unternehmen den Trainer beauftragt bzw. der Trainer dem Unternehmen Vorschläge der Zusammenarbeit macht.

Ansätze der VUA:

  • Vertrauen im Zusammenwirken von Unternehmen und Trainern zeigt sich in Zuwendung, Wertschätzung und Unterstützung.
  • In den Maßnahmen der Personalentwicklung, also in der Zusammenarbeit von beschäftigten und Trainern entwickelt sich Sicherheit aufgrund des wachsenden Vertrauens als Grundbedingung für jede persönliche Entwicklung und für jeden Lernprozess.
  • Die Qualität der Zusammenarbeit besteht darin, die Beziehungssituation stetig zu verbessern.

Die aktuellen Themen der VUA:

  • Zusammenarbeit in Teams
  • Recruiting und Outsourcing
  • Organisationsberatung und Organisationskommunikation
  • Betriebliches Gesundheitsmanagement
  • Entwicklung von Schlüsselkompetenzen: Persönlichkeits- und Sozialkompetenz
  • Methodenkompetenz – z.B. Techniken der Selbstorganisation, Motivation- und Zielentwicklung

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